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PIERRE-HENRI GOURGEON, DIRECTEUR GÉNÉRAL D'AIR FRANCE-KLM annonce

la reprise du recrutement de personnels navigants dès le printemps 

Nous avons traversé une période très difficile, durant laquelle nous nous sommes concentrés sur les moyens d'arrêter l'hémorragie. Nous y sommes parvenus beaucoup plus rapidement que prévu. Tout le monde s'est mobilisé ; on n'a jamais changé autant de choses en si peu de temps. Mais notre environnement a beaucoup évolué sous l'effet de la crise. Ce qui appellent des adaptations de notre part. Nous avons donc lancé, il y a quelques mois, un travail de réflexion sur notre avenir. C'est le fruit de ce travail, réalisé en interne par les managers de l'entreprise, que nous avons voulu synthétiser dans ce projet d'entreprise, baptisé « Embark », qui présente les éléments clefs de notre stratégie pour les trois prochaines années.

• Le premier est le retour à la croissance rentable. Notre objectif est d'atteindre une marge opérationnelle de 7 % d'ici à trois ans et un Roce (retour sur capitaux employés) d'environ 8 %. C'est un objectif supérieur à celui atteint avant la crise (qui ne dépassait pas 7 % de Roce). Mais c'est le niveau de rentabilité nécessaire pour pouvoir financer nos investissements, réduire notre endettement et penser à nos actionnaires.
  

• Le deuxième élément est le développement des partenariats internationaux, à travers l'alliance SkyTeam, qui va s'élargir considérablement dans les prochains mois. Pour être efficace dans une économie globalisée de plus en plus tirée par les pays émergeants, nous avons besoin de partenaires efficaces sur ces marchés. Nous leur apporterons notre savoir-faire et notre base de consommateurs à revenus élevés en contrepartie d'un accès à leurs énormes marchés. Le meilleur exemple est la Chine, où nos trois nouveaux partenaires, China Southern, China Eastern et Shanghai Airlines, représentent plus de 40 % du trafic.
  

• Dans les prochains mois, nous devrions également accueillir China Airlines, Aerolinas Argentinas, l'indonésienne Garuda, la libanaise Middle East Airlines ainsi que la compagnie d'Arabie saoudite (Saudi Arabian Airlines) chez qui je me rendrai dans les prochains jours.

• Oui, notre troisième axe stratégique passe par le développement de la relation avec le client. Ses attentes ont également changé. Il demande plus d'autonomie, mais s'attend également à être traité comme un VIP, en particulier en cas de problème. Nous devons donc poursuivre nos efforts, en étant notamment à la pointe en matière d'utilisation des nouveaux outils technologiques ou encore en laissant aux personnels en contact le client, une plus grande marge de manoeuvre pour traiter les aléas.

Notre métier, c'est le transport aérien long-courrier. Or, dans ce domaine, Air France-KLM reste leader, avec l'offre la plus importante de destinations long-courriers au départ de l'Europe, devant Lufthansa et British Airways. Le groupe Lufthansa a certes un chiffre d'affaires plus important, mais avec une activité moyen-courrier plus importante que la nôtre, ainsi que dans la maintenance et le « catering ». Nous avons donc bien l'intention de conserver cet avantage compétitif. Non pas pour le plaisir d'être le plus gros, mais parce que, dans notre métier, plus le réseau est grand, plus il est attractif. Pour préserver cet avantage, nous nous sommes donc fixé un objectif de forte croissance rentable. L'an prochain, notre offre long-courrier progressera ainsi de l'ordre de 7 % et de 5 % en moyenne entre 2011 et 2013 (et même 6 % sur les émergents).

La priorité est clairement le retour à l'équilibre en 2011. Nous avons déjà fait une bonne part du chemin, grâce au succès de l'offre NEO, qui a fait revenir les passagers d'affaires.

La phase suivante sera l'implantation de notre projet bases de province, qui, s'il aboutit, nous permettra de baisser sensiblement nos coûts (de l'ordre de 15 %, NDLR) sur les lignes point à point, tout en augmentant fortement la productivité.

Nous prévoyons d'ouvrir une première base en juin (probablement à Nice, NDLR) et trois autres avant avril 2012.

Mais si tout se passe comme prévu, cela nous permettra également d'ouvrir de nouvelles lignes. Au total, nous pensons que ce projet permettra d'ajouter l'équivalent de 8 avions à l'offre moyen-courrier, à l'horizon 2012.

Même si une part de cette croissance se fera par augmentation de la productivité, il aura mécaniquement un effet positif sur l'emploi.

Nous devrions ainsi reprendre le recrutement de personnels navigants commerciaux (hôtesses et stewards, NDLR) dès le printemps prochain. Pour les pilotes, ça sera un peu plus long, car nous avons des sureffectifs, mais l'ouverture des bases de province se traduira par des embauches à partir de 2012.

Concernant le personnel au sol, cela dépendra de l'évolution des métiers. Nous devons continuer à gérer le développement des nouvelles technologies et leurs effets sur certaines fonctions et rendre nos processus plus efficaces.

Il est vrai que le redressement de l'activité cargo a été spectaculaire, bien au delà de nos attentes. Nous pensions perdre encore 150 millions d'euros cette année et nous devrions finalement dégager un bénéfice de 50 millions. Mais cela valide notre stratégie de recentrage sur l'utilisation des capacités en soutes et la recherche d'une meilleure recette possible. Par ailleurs, même avec une offre réduite de 17 % en deux ans, nous sommes encore devant Lufthansa en chiffre d'affaires cargo, et nous conservons une flotte de 14 appareils tout cargo.

Nous y travaillons toujours, mais cela prendra encore du temps. Aucun des deux appareils qui nous intéressent - le Boeing 787-900 et l'A350 -n'a encore volé et nous manquons encore de visibilité sur leurs mérites respectifs. De plus, le calendrier des deux constructeurs continue de glisser.